Ицхак Адизес - Новые размышления о менеджменте
[34]
Чтобы решить проблему, нужно сначала знать, что она есть. Для этого следует определить признаки наличия проблемы. Проблема – это неожиданный или нежелательный процесс или результат. Существует много примеров, подкрепляющих это определение – «неожиданный и нежелательный». Например, вы вложили деньги в бизнес и потеряли их. Это явно нежелательный результат.
Пример ожидаемой, но нежелательной ситуации – работа с плохими партнерами. В этом случае вы знаете, что закончится все плохо, но ничего не предпринимаете.
Когда результат желаемый, но неожиданный, это тоже может оказаться проблемой. Например, вы заработали больше, чем ожидали, благодаря удачному стечению обстоятельств. Подобное везение вряд ли повторится, поэтому радость окажется кратковременной. И если поддаться самоуспокоению, то это может привести к тяжелым последствиям при изменении ситуации.
Не ведая о наличии проблемы, вы, естественно, ничего не предпринимаете для ее решения. Поэтому знание – необходимая предпосылка для решения проблем.
Но одного знания недостаточно. Нужно осознать проблему. Осознание означает понимание последствий в случае, если ее не удастся решить.
Многие понимают (знают), что едят вредную пищу. Но не желают осознавать последствия. Ведь они наступят в отдаленном будущем, а сейчас люди хотят думать: «Ничего страшного, обойдется».
Осмысления бывает недостаточно для решения проблемы. Нужно установить правильный диагноз, а для этого собрать требуемую информацию. Если полагаться на неверные сведения, то можно поставить ложный диагноз.
Например, вы знаете, что рынок меняется. Это предсказуемо, но нежелательно. Вы осознали, что если не переменить модель бизнеса, то можно потерять рынок и разориться, то есть последствия могут оказаться катастрофическими.
А что дальше?
Следует поставить диагноз: в каком направлении меняется рынок, как это влияет на бизнес и т. д. Нужно собрать информацию. Следующий шаг – определить, какая требуется информация.
На этом шаге часто допускают промах: собирают неверную информацию и ставят неправильный диагноз или же находят верную информацию, но все равно ошибаются с диагнозом.
Но допустим, вы знаете о наличии проблемы, осмыслили ее последствия, собрали правильную информацию и поставили верный диагноз. Что дальше?
Правильный диагноз проблемы не гарантирует, что и лечение будет выбрано верно.
Даже врачи ошибаются: точно определяют болезнь, но предписывают лекарства, которые не помогают.
Допустим, что лекарство (решение) подобрано правильно. Означает ли это, что проблема решена? Мы поставили диагноз и выбрали лечение. Что еще требуется?
Оказывается, выбранное решение нужно внедрить. На свете множество людей с лишним весом, и они осмыслили, что он ведет к гипертонии и диабету, поставили себе верный диагноз – неправильное питание. Они знают, что их может вылечить правильная диета. Но заметьте: они не внедряют это решение.
Наконец, представим, что решение все-таки внедряется. Но можно ли наконец торжествовать? Нет!
Вот пример: человек знает, что у него лишний вес. Это легко установить – достаточно встать на весы.
Он осмыслил последствия: повышенное давление, лишний холестерин, риск сердечного приступа.
Поставлен правильный диагноз: вредная пища.
Выбрано правильное решение: диета. Человек начинает его внедрять, но дело не ладится. Он часто нарушает диету и видит, что проблема не решена.
Придется начать все сначала. Дело в том, что проблема не во вредной пище, а в самом человеке. В его пристрастии к соли, сахару и жирной еде.
Решение было неверным, потому что устраняло не ту проблему – вредное питание. Нужно решать правильную проблему: пристрастие к соли, сахару и жирам. Диета не лечит от привычки. Требуется совершенно новое решение, но если оно не поможет, то придется все начинать сначала и делать это до тех пор, пока проблема не будет устранена.
На этом непростом пути нас нередко подстерегают неудачи. Возможно, мы не знали о наличии проблемы, пока она не превратилась в кризис. Или знали, но ничего не предпринимали, не осмыслив последствия. А возможно, осмыслили, но собрали неправильную информацию и поставили ложный диагноз. Случается, что информация была правильной, а диагноз – нет. При верном диагнозе иногда предлагается неправильное лечение. Может, лечение верное, но не удается его внедрить. Ну и наконец случается такое: мы все сделали правильно, но не следили за результатами внедрения, не убедились, что проблема решена окончательно.
Понаблюдайте за действиями хороших хирургов. После операции (решения проблемы) они обязательно звонят и спрашивают, как вы себя чувствуете. Они проверяют результат, даже если считают, что все сделали правильно. Потому что нельзя сказать заранее, разрешится ли проблема.
Этот процесс нельзя сводить только к постановке проблемы и выбору решения. Здесь мы имеем дело со сложной цепочкой необходимых шагов, на каждом из которых возможны ошибки.
Я надеюсь, что мои размышления помогут читателю представить схему процесса, научиться находить проблемы и решать их.
Голос потребителя: кто к нему прислушивается?
[35]
Гуру маркетинга настаивают, что организации должны прислушиваться к голосу потребителей. Они совершенно правы, но как этого добиться?
Представьте себе компанию в виде живого организма. Если только внешняя оболочка, «кожа» (отдел маркетинга и продаж, клиентская поддержка) слышит клиента, а внутрь организма информация не поступает, то компания не сможет реагировать эффективно.
Вопрос заключается в том, как донести голос потребителя до всех отделов организации, чтобы эффективно удовлетворять нужды клиентов.
Всему есть причина
Решение в том, чтобы изменить внутреннюю динамику компании. У каждого отдела должен быть свой клиент. Покупатель – это клиент отдела продаж, а отдел продаж, в свою очередь, – клиент производственной линии. Клиент бухгалтерии – организация в целом. Каждый должен прислушиваться к голосу своего клиента. Обычно слово «потребитель» применяется в отношении покупателя. Поэтому складывается ложное мнение, будто только отделы продаж и маркетинга должны слышать его голос. Я акцентирую слово «клиент», чтобы подчеркнуть: все отделы компании работают для кого-то. Нужно понимать важность взаимосвязи между ними. Если каждый отдел удовлетворяет требования своих клиентов, то компании в целом проще удовлетворить нужды потребителей. Необходимый продукт будут предложен вовремя и по подходящей цене. В одиночку ни один отдел не способен удовлетворить все потребности, ради которых создана компания.
Посмотрите на любой организм. Каждая его часть существует, чтобы поддерживать другую часть. Клиент сердца – все тело. Для него сердце обеспечивает кровообращение. Клиент легких – система кровообращения, которую они снабжают кислородом. Единственные клетки организма, которые служат только самим себе, – раковые.
В организациях такими клетками можно назвать сотрудников и отделы, которые служат лишь себе. Компания начинает заболевать раком, когда отдельные работники или целые отделы утверждают:
• «Мы не знаем, кто наш клиент, поэтому не можем удовлетворять его потребности»;
• «Мы знаем, кто наш клиент, но не знаем его потребностей (не спрашиваем)»;
• «Мы удовлетворяем потребности наших клиентов на наших условиях».
Раковая опухоль замедляет здоровый рост в организации и ее способность адаптироваться и может привести к краху.
Любой менеджер, сотрудник, отдел должны удовлетворять потребности клиента. Если каждый элемент организации успешно работает на потребителя, то, значит, к его голосу прислушиваются и удовлетворяют его нужды.
Представьте себе следующую ситуацию. Отдел продаж выслушал потребителя и передал информацию в отдел маркетинга. Отдел маркетинга внимательно выслушал отдел продаж, потому что это его клиент. Проанализировав информацию, отдел маркетинга добавил свои рекомендации и передал все другому клиенту – отделу разработки новых продуктов (инженерного усовершенствования). Последние обслуживают производственный отдел, который, в свою очередь, является клиентом отдела закупок.
Приведенный пример показывает: если все отделы будут прислушиваться к своим клиентам, то голос конечного потребителя найдет полноценный отклик в организации.
Как организации измеряют успешность реагирования на голос потребителя?
Они обычно измеряют это размером повторных продаж (когда покупатель приходит за покупками снова). А как определить успех отделов, клиенты которых находятся внутри компании? Ведь они не продают свои услуги. Чтобы измерить эффективность работы отдела, нужно выяснить, обратились бы в него повторно ваши внутренние клиенты, если бы имели выбор.
